Szkolenia HR

Małopolskie Stowarzyszenie Menedżerów Szkoleń

Strategiczne drobiazgi

Badania dowodzą, że niezadowolony klient czy partner firmy poskarży się na nią 22 osobom. Za do samej firmy skargę zgłosi mniej niż co dwudziesty. Menedżerowie muszą więc sami odnajdywać błędy, jakie popełniają ich pracownicy i eliminować je – uważają konsultanci TMI Polska.

Kilka lat temu szefostwo jednego z największych na świecie koncernów informatycznych zleciło grupie swoich inżynierów opracowanie zupełnie nowego produktu. Stworzenie go i wprowadzenie  na rynek pochłonęło znaczące sumy  a mimo to produkt okazał się klapą.  Kiedy rozmiary przegranej były już dokładnie znane, główny inżynier został wezwany do swojego przełożonego. Spodziewając się zwolnienia i nie chcąc przeciągać nieprzyjemnej dyskusji sam poruszył temat wymówienia. – Jak pan to sobie wyobraża ? – usłyszał – Zainwestowaliśmy w pana naukę ogromne pieniądze.  Myśli pan, że  pozwolimy panu teraz ot tak sobie odejść?
Jeszcze niedawno większość polskich menedżerów rzeczonego inżyniera zwolniłaby natychmiast, twierdząc, że w ich firmie nie ma miejsca dla nieudaczników.  Dziś dominuje podejście odwrotne. Popularna jest opinia, że nie powinno się zwalniać za błędy, bo osoba, która je popełniła ma szansę się na nich uczyć.  Szczególnie chętnie wybaczane są drobne wpadki nie narażające firmy na dotkliwsze straty.

Oba podejścia są błędne – oparte są bowiem na wrzucaniu wszystkich popełnianych przez pracowników błędów do jednego worka. Jeśli już następuje ich klasyfikowanie, to tylko w oparciu o skalę  konsekwencji jakie trzeba ponieść.  Tymczasem to nie ranga pomyłki mówi nam coś o osobie, która ją popełniła, ale sposób postępowania i przyczyny zaistnienia błędu. Te zaś można podzielić na dwie podstawowe kategorie: pomyłki popełnione w procesie twórczej innowacji oraz zwykłe niedbalstwo i brak zaangażowania w sprawy firmy.

Oczywiście pierwszy rodzaj błędów jest czymś naturalnym i wkalkulowanym w ryzyko działania.  Jeśli jednak w firmie dominuje druga kategoria wpadek,  to nie pomoże np. strategia TQM czy ISO.  Potrzebne jest zwykłe szkolenie ludzi.

pechowy korek

Toyota wybierała lokalizację swojej fabryki samochodów małolitrażowych. Do „finału” przeszły Tychy i Francja. dlaczego wygrała ta druga? Względów było kilka, ale jeden z nich był bardzo prozaiczny. – Jeden z wiceprezydentów Toyoty stał w korku na przejściu granicznym koło Szczecina dwie godziny, żeby wjechać do Polski – twierdzi Adam Kołodziejczyk, dyrektor Toyota Motor Poland – przy wyjeździe sytuacja się powtórzyła. Jak wprowadzić koncepcję Just in Time jeśli na granicy części będą musiały czekać kilka godzin?

Urzędnikom Tych i szefom Specjalnej Strefy Ekonomicznej bardzo zależało na przyciągnięciu do siebie Toytoy.  Zajęci promowaniem swojego regionu zapomnieli jednak sprawdzić, jak będzie przebiegała całość wizyty wiceszefa Toytoy w Polsce.  Dlaczego tak się stało? Błąd nie był wynikiem innowacyjnych działań i nowych doświadczeń.  Zabrakło po prostu rzetelnego przygotowania.    To, że Just in Time jest podstawową strategią Toyoty, nie jest tajemnicą. Wiadomo, że strategia ta zależy w dużej mierze od sieci transportowej a ta leży w gestii urzędników.  Można się było spodziewać, że firma będzie więc oczekiwała od lokalnych władz pomocy w rozwiązaniu problemów sprawnego zaopatrzenia. Otrzymała niemiłą niespodziankę.

Skoro osobiste wrażenia tak bardzo wpływają nie tylko na wizerunek miasta, ale, jak pokazuje przykład Toyoty, także na decyzje strategiczne, powinno się zadbać o to, by były pozytywne.  Dlatego od kilku lat na zachodzie Europy coraz popularniejsi są menedżerowie od gościnności. Uczą osoby reprezentujące firmy, instytucje i organizacje w kontaktach ze środowiskiem zewnętrznym. Ich rolą jest też doradzanie: co zmienić w organizacji pracy i stylu działania organizacji by była ona bardziej przyjazna odbiorcy.

W Polsce jak na razie menedżerów od gościnności nie ma zbyt wielu, głównie są to obcokrajowcy. Ich zdaniem Polacy popełniają regularnie mnóstwo błędów, które można by wyeliminować od ręki.  Na pierwszym miejscu są oczywiście telefony – nie dlatego, że fatalnie działają. Chodzi o sposób przyjmowania rozmowy przez recepcjonistki.  Porównajmy: telefon do KPMG Polska. Nie pojawia się ani jeden sygnał, tylko od razu: „Hallo, you have reached KPMG Poland, please dial the extension number or wait for answering by reception” po czym to samo miły głos w automacie powtarza po polsku. Jeśli nie wykręcimy tonowo wewnętrznego, po chwili sympatyczna, uśmiechnięta (to  naprawdę słychać) osoba przedstawia się, mówi dzień dobry i pyta w czym może pomóc.

A teraz telefon do jednego z dużych polskich banków. Choć specjaliści twierdzą, że już po trzech sygnałach dzwoniący zaczyna się niecierpliwić i czuć jak intruz, dopiero po pięciu pojawia się: – Bank, słucham – nikt się nie przedstawia, nie podaje pełnej nazwy firmy. Proszę z tym a tym działem. – Zajęty. Pytam czy mogę poczekać. – Blokuje pan linię – słyszę. Proszę więc telefonistkę o dopilnowanie, aby ktoś z działu do mnie oddzwonił.  – Ja tu jestem od łączenia a nie od przekazywania wiadomości  – słyszę.

Podobnych błędów telefonistki popełniają wiele – nie wiedzą, kto ma jaki wewnętrzny, jak się nazywa osoba na określonym stanowisku itp.  Dzieje się tak, gdyż zwykle źle określona zostaje rola osoby odbierającej telefony. Większość szefów mówi:  ma sprawnie i szybko łączyć. Tymczasem telefonistka jest po to, by dzwoniący był zadowolony. Taki jest cel jej pracy. By go osiągnąć, trzeba czegoś więcej niż tylko wciskania guzików na pulpicie.

przykrótka spódniczka

Drobnym, ale ważącym na naszym wizerunku wpadkom może sprzyjać zbyt sztywna hierarchia i struktura organizacyjna, a co za tym idzie, formalny obieg informacji i zakres podejmowanych przez poszczególnych pracowników decyzji.  – Znajomy zaprosił mnie kiedyś do nowej siedziby swojego banku – opowiada Marek Skała, wykładowca krakowskiej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania  – była rzeczywiści imponująca. Wszystko było dograne, klimatyzacja działała znakomicie, na ścianach klasyka malarstwa. Problem w tym, że recepcjonistka była ubrana, delikatnie mówiąc niestosownie, Spódniczka najkrótsza jaką w życiu widziałem, makijaż widoczny z daleka. Co z tego, że reszta była znakomita? Pozostało wrażenie zepsute nieprofesjonalnym detalem.

Marek Skała twierdzi, że problemu nie mógł rozwiązać samodzielnie nikt z banku.  W biurowcu znajdowało się bowiem więcej firm, które tylko wynajmowały pomieszczenia, a za recepcję odpowiadała zupełnie odrębna spółka. Do kontaktów z nią upoważniony był tylko jeden z dyrektorów banku. – Tak więc, aby sprawa mogła być załatwiona, odpowiedni dyrektor z banku musiał skontaktować się z szefem owej spółki, a ten dopiero mógł zwrócić uwagę swojej pracowniczce – twierdzi Skała. – Znacznie prościej byłoby, gdyby mój znajomy, zauważywszy problem, sam porozmawiał z recepcjonistką. Ale takie rozwiązanie nie wchodziło w grę.

Time Manager International doradza swoim klientom w problemach związanych z kształtowaniem kultury organizacyjnej i zarządzaniem zmianami.  Konsultanci firmy zdefiniowali kilka rodzajów wpadek, które zależą tylko od niedbalstwa, a więc zdarzać się nie powinny: błędy literowe w tekście, słaba dystrybucja i dostarczanie nieodpowiednia informacja, punktualność. – Wszyscy jesteśmy na nie narażeni – uważa Łukasz Dąbrowski, trener TMI Polska – to, że nasza firma nie ma działu dystrybucji, nie oznacza że błędy tego typu nas nie dotyczą. Ile razy dostarczyliśmy logo do broszury na ostatnią chwilę albo wysłaliśmy zaproszenie na bankiet na 3 dni przed imprezą?

Time Manager określił dwa rodzaje jakości – namacalną i nienamacalną.  Pierwsza związana jest z błędami produkcyjnymi,  funkcjonowaniem i awariami wyrobów, kosztami gwarancji.  Druga jedynie pośrednio wpływa na  jakość w tradycyjnym, technicznym rozumieniu, ale kształtuje wizerunek produktu i firmy w oczach nabywcy.  Nienamacalna jakość to zaangażowanie pracowników, nastawienie do swoich obowiązków, wiarygodność i lojalność wobec pracodawcy.   To właśnie te cechy mają wpływ na ilość niedociągnięć i zaniedbań popełnianych przez menedżerów i personel.    – Błędy mogą zdarzyć się każdemu – podsumowuje Łukasz Dąbrowski- są jednak takie ich kategorie, np. literówki, które świadczą tylko o naszej niestaranności i niczym więcej.

problem tkwi w ludziach

Błędy obniżające jakość nienamacalną nie są spowodowane wadliwą instalacją techniczną lub eksperymentowaniem. Ich przyczyna tkwi w ludziach.  Jeśli więc szefostwo firmy chce obniżyć liczbę pomyłek i wpadek, musi z jednej strony przygotować i przekonać personel do większej dbałości i zaangażowania, a z drugiej strony stworzyć mu warunki do lepszej pracy.

Pierwszy warunek można spełnić uświadamiając pracowników, jakie konsekwencje rodzi drobny z pozoru błąd. Wielu z nich nie zdaje sobie nowiem sprawy ze skutków późnego dostarczenia loga czy niewłaściwego potraktowania telefonującej do firmy osoby.  Sama świadomość jednak nie wystarczy – pracownicy muszą nie tylko wiedzieć, ale także chcieć.  Sprawę ułatwić mogą odpowiednie systemy motywacyjne i jednoznacznie określona odpowiedzialność nawet za małe zadania.  Jeśli z jednej strony zachęcimy pracownika do lepszego działania, a z drugiej określimy jasno  jego pole odpowiedzialności i pożądany rezultat,  większa będzie satysfakcja z osiągnięcia zauważalnego efektu.  W rezultacie także większe zaangażowanie wykonującej daną rzecz osoby.  O tej dosyć oczywistej prawdzie wydaje się zapominać wielu menedżerów.

Wiedzieć i chcieć nie znaczy jeszcze móc.  Choć większość zatrudnionych przechodzi  dość regularnie szkolenia podnoszące ich zdolności funkcjonalne, znacznie rzadziej uczestniczą w treningach umiejętności interpersonalnych.  W efekcie wiele zadań wykonują w sposób narzędziowy, nie zastanawiając się nad pożądanym  efektem i ostatecznym celem pracy.  Oczywiście, dodatkowe szkolenia sporo kosztują, ale przynajmniej dla osób reprezentujących firmę na zewnątrz powinny być one obowiązkowe.

Ostatnim elementem sprzyjającym wysokiej jakości osobistej jest, wspomniana już,  struktura organizacyjna.  Im bardziej płaska i elastyczna, tym łatwiej jest wymieniać informacje i rozwiązywać pojawiające się problemy przez bezpośrednio zainteresowane osoby. Jeśli struktura jest sztywna i hierarchiczna, każdy problem wymaga angażowania działów czy komórek, które jedynie pośredniczą w przepływie dokumentów, delegacji uprawnień czy przekazywania decyzji.  Z drugiej strony zbyt miękka struktura nie sprzyja jasnemu i czytelnemu podziałowi obowiązków i odpowiedzialności.  Nie można więc przesadzać w żadną ze stron.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Możesz użyć następujących tagów oraz atrybutów HTML-a: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>