Szkolenia HR

Małopolskie Stowarzyszenie Menedżerów Szkoleń

Zarządzanie wiedzą

Kiedy pracownicy zaczynają narzekać, że codziennie na ich biurko spływa niewyobrażalna porcja informacji, z których nie potrafią jednak korzystać, pora wdrożyć kompleksowe zarządzanie wiedzą.  Przykłady Apple czy General Electric pokazują, że warto.

Na początku lat dziewięćdziesiątych przedstawiciel handlowy amerykańskiego koncernu chemicznego Buckman zawitał do położonej pod Dżakartą (Indonezja) papierni.  Po krótkich rozmowach jej szefostwo wyraziło zainteresowanie podpisaniem wartego sześć milionów dolarów kontraktu. Pod jednym warunkiem: w ciągu dwóch tygodni zostanie przedstawiona szczegółowa, skrojona na miarę oferta.

Gdyby taka sytuacja zdarzyła się kilka miesięcy wcześniej, przedstawiciel Buckamana odszedłby z papierni z pustymi rękoma. Dwa tygodnie na drobiazgowe przygotowanie kontraktu i dostarczenie go do Indonezjii było terminem nie do przyjęcia.

Jednak teraz oferta została przygotowana w ciągu kilku dni, a umowę podpisano praktycznie od ręki.  Wszystko dzięki temu, że Buckman jaki jedna z pierwszych na świecie firm wdrożyła kompleksowy program zarządzania wiedzą (knowledge management).

- W czasach, kiedy jeszcze nikomu nie śniło się o systematycznym gromadzeniu i użytkowaniu zasobów informacyjnych firmy, my wprowadziliśmy elektroniczne forum dyskusyjne, sprowadziliśmy znajdujące się w różnych krajach bazy danych do wspólnego standardu i połączyliśmy je, zaczęliśmy wydawać elektroniczny biuletyn, uruchomiliśmy wirtualny pokój konferencyjny i elektroniczną bibliotekę – tłumaczy przyczyny sukcesu Mark Koksiniemi z Buckmana – to dzięki tym udogodnieniom nasz przedstawiciel mógł prosto z Indonezji ogłosić swoje zapotrzebowanie w sieci i w ciągu 48 godzin otrzymać kopie kilku analogicznych ofert z naszych oddziałów w innych krajach.

Kłopotliwy nadmiar wiedzy

Zarządzanie wiedzą to stosunkowo nowa dziedzina biznesu. Rozwinęła się dopiero w latach dziewięćdziesiątych. Menedżerowie zorientowali się, iż w ich komputerach znajdują się miliony plików, półki uginają się pod dokumentami, ale kiedy przychodzi do wykonania konkretnej czynności, nie sposób znaleźć właściwej informacji. Drugim problemem jest to, że często jeden dział lub filia firmy pracuje nad czymś, co stworzyła już wcześniej inna komórka. Tyle, że nikt w firmie o tym nie wie.  Kosztowni specjaliści marnują więc swój czas, po raz kolejny wynajdując to samo koło. Zarządzanie wiedzą ma temu zapobiec – poprzez profesjonalne szukanie, kolekcjonowanie, przetwarzanie i dystrybuowanie posiadanych przez firmę informacji.  Ale także poprzez analizę i syntezę zgromadzonych zasobów, tak, by były one łatwe do zrozumienia i wdrożenia.  Z powodzeniem robi to General Electric.

W większości firm  dział sprzedaży gromadzi informacje o swoich klientach w specjalnie do tego przystosowanych bazach danych.  Jednak zdaniem profesora Thomasa Davenporta, dyrektora Information Management Program w Universty of Texas, niewiele firm rzeczywiście efektywnie wykorzystuje zdobytą w ten sposób wiedzę. Zwykle jest ona bowiem używana tylko przez handlowców, którzy sięgają do zgromadzonych informacji, by sprawdzić, kiedy po raz kolejny zadzwonić do klienta.

General Electric poszedł znacznie dalej.  Dostęp do informacji – zarówno w formie cząstkowej jak i syntetycznej – mają wszystkie działy firmy. Używa ich logistyka, dealerzy, produkcja i badania. Jeśli więc klienci narzekają na instalacje techniczne, inżynierowie odpowiedzialni za produkcje dowiadują się tego bezpośrednio od nich.  Zespoły pracujące nad nowymi modelami maszyn także pracują znacznie skuteczniej. Mogą na bieżąco porównywać swoje pomysły z zapisanymi w bazach danych życzeniami i oczekiwaniami odbiorców. W sposób oczywisty zwiększa to prawdopodobieństwo sukcesów rynkowych.

- Wiedza o klientach, wykorzystana przez wszystkie działy firmy, może zwiększyć ilość i częstotliwość zakupów, obniżyć koszty marketingu i lepiej utrafić w gusty odbiorców – twierdzi profesor Davenport – jednak do tego jest wystarczy odpowiednie zaplecze techniczne i informatyczne. Najtrudniej jest zmotywować pracowników, by chcieli gromadzić dane i dzielić się nimi. Ludzie trzeba do tego zachęcać poprzez regularną ocenę  zachowań i odpowiednie nagrody.

Potwierdzają to rezultaty badań prowadzonych przez Davenporta razem z konsultantami Ernst & Young. Analizowali oni prowadzone przez amerykańskie przedsiębiorstwa projekty związane z zarządzaniem wiedzą.  Wynika z  nich, że choć technologia jest elementem niezbędnym, to jednak o sukcesie w większym stopniu decyduje kultura organizacyjna.  Przyczyna jest prosta – niemal każdego stać już dziś na   odpowiedni sprzęt.  Nie każdy jednak chce zrobić z niego użytek.  Zwykle wymaga to bowiem zgranej pracy zespołu. Tymczasem  w większości firm częściej nagradzane są  sukcesy jednostki niż grupy. Doprowadza to do tego, że pracownicy nie chcą się dzielić z kolegami ciężko zdobytymi informacjami. Dlatego firma, która chce wprowadzić skuteczne zarządzanie wiedzą, musi najpierw stworzyć atmosferę pracy zespołowej.

Drugi czynnik decydujący o sukcesie to odpowiednia liczba ludzi z niezbędnymi umiejętnościami.  -Knowledge management musi mieć akceptację działu personalnego  – zauważa prof. Davenport -  po pierwsze dlatego, że do przetwarzania i wdrażania wiedzy wciąż jeszcze nie wystarczą same komputery i trzeba zatrudnić odpowiednich specjalistów.   Po drugie dlatego, że wszyscy pracownicy muszą być przeszkoleni, by potrafili ze zgromadzonej wiedzy korzystać.

Informacja to nie wiedza

Hewlett-Packard zatrudnia ponad 100 000 osób w 400 oddziałach na całym świecie.  Liczba gromadzonych i wykorzystywanych przez nie danych jest ogromna.  Dlatego trzy lata temu firma zdecydowała się na ich usystematyzowanie i ułatwienie każdemu zatrudnionemu dostępu do możliwie największej liczby informacji. Przeprowadzono szereg wewnętrznych projektów, których celem było ułatwienie wymiany wiedzy poprzez nieformalne kanały komunikacji,  ujednolicenie wykorzystywanych w różnych krajach pojęć i wewnętrznego języka oraz stworzenie podstaw systemu formalnej wymiany danych.

Kultura organizacyjna koncernu z jednej strony sprzyja dzieleniu się informacjami, ale z drugiej nie motywuje do tego. W firmie panuje luźna, atmosfera, która sprzyja  nieformalnym formom porozumiewania się.  Powszechne jest też przenoszenie się z jednego działu do innego, co oczywiście poprawia obieg informacji.

Jednak  przedsiębiorstwo ma mocno zdecentralizowaną strukturę a poszczególne jednostki często działają całkowicie niezależnie.  Nie mają więc powodu by wymieniać się wiedzą. Wręcz przeciwnie – wewnętrzne bazy danych i kanały komunikacji dwóch oddziałów koncernu mogą do siebie nie przystawać. Pierwszym krokiem musiało więc być umożliwienie wymiany zasobów między nimi.

Hewlett Packard wyszedł więc z inicjatywą stworzenia szeregu tematycznych baz danych, z których będą mogli korzystać pracownicy. Każdy, kto chce, może do nich zajrzeć. Jednak nie ma żadnego przymusu wykorzystywania ich – co pozostaje w zgodzie ze zdecentralizowaną strukturą.

Bazy są podzielona na poszczególne tematy, co ułatwia ich przeszukiwanie.  Powstały wirtualne biblioteki zawierające informacje użyteczne w procesach produkcji, informatyce czy internetowy zbiór szkoleń.  Równolegle istnieje baza danych, w której można znaleźć pracowników specjalizujących się w konkretnych zagadnieniach czy potrafiących rozwiązywać określone problemy.  Istniejący w HP system sprawia, że ktoś, kto szuka informacji marketingowej, nie musi przedzierać się przez tony dokumentów finansowych.

Hewlett Packard prowadzi też w różnych krajach szereg programów uświadamiających pracownikom różnice między informacją a wiedzą. Szefostwo koncernu wychodzi z założenia, że nawet jeśli dostarczą tych pierwszych w uporządkowanej formie, nieprzygotowany pracownik nie znajdzie w nich tego drugiego.

Polubić komputer

Apple stworzył wewnątrz firmy system komputerowy, który znacznie ułatwił życie pracownikom działu zasobów ludzkich. Trzy lata temu narzekali oni na to, że praktycznie nie mogą pracować – co kilka minut ktoś wchodzi do biura albo dzwoni do nich z pytaniami dotyczącymi wewnętrznej organizacji firmy.  Zwykle pytający oczekiwali rozmowy twarzą w twarz, w najgorszym razie przez telefon.  Paradoksalnie, niewielu pracowników komputerowego giganta chciało używać poczty elektronicznej. Kevin Sullivan, ówczesny wiceszef Apple postanowił odwrócić te preferencje.

By to osiągnąć, Apple musiał poradzić sobie z zapisaniem w elektronicznej formie tego, co w koncernie nazywano pamięcią organizacyjną – opis wewnętrznych systemów i procedur działania. W efekcie stworzony został Apple Electronic Campus, do którego dostęp uzyskało ok. 2000 pracowników firmy.

Campus nie jest jednak pojedynczą, scentralizowaną bazą danych. Został stworzony od dołu – z pojedynczych, tematycznych grup dyskusyjnych używanych przez osoby zajmujące się w różnych oddziałach firmy podobną tematyką. Mogą oni, nie ruszając się sprzed komputera, rozmawiać o bardzo wąskich zagadnieniach i jednocześnie nie przeszkadzać niezainteresowanym. Dzięki bezpośredniemu dostępowi do specjalistycznej wiedzy pracownicy uznali wreszcie, że komputer jest narzędziem wygodniejszym od telefonu. -Nauczyliśmy ludzi, że opłaca się najpierw zajrzeć do komputera a dopiero potem sięgnąć po słuchawkę – mówi Jim Cutler z działu Human Resources Apple – zrozumieli, że leży to nie tylko w interesie działu HR ale i ich własnym.

Zdaniem Cutlera dobrze się stało, że Campus podlega pod dział zasobów ludzkich a nie technologii. Dzięki temu udało się  stworzyć coś, co jest łatwe do użytku i zrozumiałe nie tylko dla wąskiej grupy inżynierów.  Przy konstrukcji systemu kierowano się komentarzami pracowników, co w rezultacie pozwoliło uzyskać ich zaangażowanie w obsługę Campusu.  Dziś zmian w zasobach systemu mogą więc dokonywać nie tylko informatycy i dział personalny, ale praktycznie każdy pracownik Apple.

Electronic Campus pozwala też pracownikom na samokształcenie i usprawnianie pracy. Jeśli np. któryś z menedżerów chce usprawnić komunikację w swojej komórce, nie musi sięgać po zewnętrznych szkoleniowców. W systemie komputerowym znajdzie szereg interaktywnych symulacji i testów możliwych do wykonania bez zewnętrznego konsultanta. – Chcemy w ten sposób pokazać pracownikom, jak mogą wymieniać się wiedzą i nawzajem rozwijać  swoje umiejętności – tłumaczy Cutler – muszą zrozumieć, że uczyć można się wtedy, kiedy zachodzi taka potrzeba, a nie wtedy kiedy pojawia się zewnętrzny konsultant. Poza tym dzięki Campusowi możemy częściej zmieniać i uaktualniać zasoby szkoleniowe, co w tak szybko rozwijającej się branży jak nasza jest niewątpliwie przydatne.

Wewnętrzny rynek wiedzy

Thomas Davenport twierdzi, że firma powinna zastanowić się nad wprowadzeniem knowledge management, gdy liczba zatrudnionych specjalistów przekracza 200 – 300 osób lub gdy nie wszyscy pracują w tym samym miejscu.  Kiedy przedsiębiorstwo zwiększa liczbę ludzi lub oddziałów, niemożliwe są osobiste kontakty i nieformalna komunikacja każdego pracownika z każdym. Ludzie przestają wiec wiedzieć, kto jakie informacje posiada i gdzie zwrócić się po poradę w razie problemu.

Davenport przedsiębiorcom, którzy dopiero rozpoczynają pracę nad zarządzaniem wiedzą, poleca koncepcję „wewnętrznego rynku wiedzy”. – Zrozumienie faktu, że w firmie istnieją nabywcy zainteresowani zdobyciem wiedzy i dostawcy, którzy ją posiadają i mogą się nią podzielić jest podstawą skutecznego knowledge management – twierdzi profesor. – Wiele inicjatyw zmierzających do wdrożenia zarządzania wiedzą padło, bo opierały się na utopijnym założeniu, że wszyscy posiadacze wiedzy chętnie będą się nią dzielić.  A jest zupełnie inaczej. Pracownicy, którzy mają informacje, są jak sprzedawcy na rynku. Podzielą się nimi, jeśli uzyskają coś w zamian.

Z badań prowadzonych przez Thomasa Davenporta wynika, że najczęściej  „ceną” na tym swoistym rynku jest inna wiedza lub reputacja. Pracownik chętnie będzie się dzielił danymi, które posiada, jeśli będzie widział realną szansę, że w zamian dostanie to, czego on potrzebuje.   Może też zrobić to dla uzyskania lepszej reputacji w firmie – opinii eksperta w danej dziedzinie lub pochwały ze strony szefa. Oczywiście istnieją osoby, które będą działać wyłącznie „dla dobra sprawy”, ale są one w mniejszości. Dlatego zarząd przedsiębiorstwa, zanim rozpocznie jakiekolwiek działania, powinien promować reputację tych, którzy chętnie dzielą się wiedza, gwarantując jednocześnie wsparcie dla takich osób, kiedy one same będą potrzebowały pomocy.

Drugi element, którym menedżerowie powinni się zająć, zanim kupią nowy system komputerowy czy bazę danych, to wdrażanie wiedzy w praktykę.  Bez tego żadne działanie nie ma sensu. Przekonał się o tym Mobil Oil. Inżynierowie koncernu pracujący na polach naftowych w Kansas opracowali metodę,  która pozwala znacznie ograniczyć koszty odwiertów. Po przeprowadzeniu wielu prób i badań okazało się, że sposób jest pewny, dokładny i pozwala na znacząca, niemal natychmiastową obniżkę kosztów.  Napisali więc instrukcję wdrażania nowego procesu wiercenia i wysłali do innych oddziałów firmy. Efekt był dokładnie zerowy. Okazało się, że pracownicy, którzy od lat pracowali według starych, sprawdzonych metod, nie byli skłonni wprowadzić zmian, tylko dlatego, że sugerował je firmowy raport.  Potrzeba było produkcji filmów video, aranżowania studiów przypadku i innych wymyślnych metod, by tradycyjni inżynierowie przekonali się do zaprezentowanej informacji.

Zarządzanie wiedzą staje się coraz bardziej popularną dziedziną. Nic dziwnego – po epoce produkcji, po okresie szybkiego rozwoju usług, przyszła pora na erę informacji. Mamy wiec góry danych, w których nie umiemy się poruszać. – Gdyby Hewlett Packerd wiedział, co Hewlett Packard wie, zyski firmy byłyby trzy razy wyższe – stwierdził kiedyś Lew Platt, prezes koncernu.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Możesz użyć następujących tagów oraz atrybutów HTML-a: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>